目前，越來越多的企業(yè)都在實(shí)施或者將會(huì)實(shí)施績(jī)效管理，但眾多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)存在很多問題，特別是中小企業(yè)，如績(jī)效管理體系和指標(biāo)設(shè)置不合理、績(jī)效管理體系落實(shí)不到位等問題。本文通過研討某個(gè)研磨企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)施案例，分析績(jī)效管理主要面臨的難題，探討企業(yè)在初次實(shí)施績(jī)效管理體系上應(yīng)該關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)。
 
    案例：A公司是一家民營(yíng)集團(tuán)公司，成立于1992年，經(jīng)過二十年的發(fā)展，目前集團(tuán)公司下設(shè)四個(gè)分子公司，四個(gè)分子公司同屬一個(gè)行業(yè)，各公司的產(chǎn)品類型重合度比較少；管理職能上，除了集團(tuán)集中管控的財(cái)務(wù)、研發(fā)職能外，各分子公司均涵蓋制造、銷售、人力資源管理等職能。
 
    得益于行業(yè)的迅速發(fā)展，A公司近幾年發(fā)展尋夢(mèng)，市場(chǎng)受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響較少，銷售規(guī)模與人員規(guī)模增長(zhǎng)過快，新招聘數(shù)十名中高層管理人員，另外新進(jìn)入公司的大學(xué)生由原來每年十幾個(gè)，變成現(xiàn)在一兩百人，一般的技術(shù)工人每年都新進(jìn)三百至五百人。新員工的薪酬、績(jī)效管理上，難以采用原來的管理模式，老員工在新員工進(jìn)入的沖擊下，創(chuàng)業(yè)時(shí)艱苦與共、只為完成工作、不計(jì)個(gè)人得失的風(fēng)氣逐漸減少，工作上拖拉、論老資格的現(xiàn)狀逐漸增多，高層管理人員面臨的管理壓力越來越大，管理難度也越來越大。因此，為了合理評(píng)價(jià)新老員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，促進(jìn)全體員工持續(xù)提升工作業(yè)績(jī)，合理確定各員工的薪酬待遇，需要在集團(tuán)層面推進(jìn)績(jī)效管理工作。
 
    分析：A公司在初次推進(jìn)績(jī)效管理中主要面臨的主要難題和決策層希望能解決的問題如下，這些問題妥善解決，才能取得績(jī)效管理的初衷效果。
 
    1、一直以來A公司缺乏績(jī)效管理的基礎(chǔ)，即績(jī)效管理沒有與運(yùn)營(yíng)管理相結(jié)合，沒有與計(jì)劃和預(yù)算管理相結(jié)合，公司原來就沒建立目標(biāo)職責(zé)制，四個(gè)公司的高層與集團(tuán)公司沒有簽訂組織或者員工個(gè)人的目標(biāo)考核制。
 
    2、集團(tuán)有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，需要研究如何把集團(tuán)戰(zhàn)略與績(jī)效管理掛鉤起來，以把戰(zhàn)略目標(biāo)按照層級(jí)逐級(jí)分解至具體員工個(gè)人，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。
 
    3、擔(dān)心推行績(jī)效管理壓力大，其他部門對(duì)績(jī)效管理的配合程度低，績(jī)效考核數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)、核實(shí)的工作量大，缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，考核數(shù)據(jù)除了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相對(duì)完善外，擔(dān)心其他數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、完整程度達(dá)不到要求。
 
    4、指標(biāo)設(shè)置的難度大，雖然可以定性與定量結(jié)合，但是定性指標(biāo)存在人為主觀判斷的程度大，定量指標(biāo)的目標(biāo)值難以制定得較為科學(xué)。
 
    5、績(jī)效結(jié)果如果采用強(qiáng)制安排等級(jí)，那么績(jī)效等級(jí)的分配就會(huì)存在操作空間，考核者不想得罪下屬，存在“人情”、“同事關(guān)系”等因素，于是變成每次的好的考核結(jié)果是輪流坐莊，不能反映出實(shí)際把業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的員工。
 
    方法：針對(duì)上述難題，在績(jī)效體系設(shè)計(jì)與實(shí)施的時(shí)候，主要從以下幾個(gè)方面把重點(diǎn)：

    首先宣貫正確的績(jī)效管理觀念，提高員工參與度。采用匿名調(diào)研、開座談會(huì)、宣貫會(huì)等方式自下至上、上下溝通方式，把員工納入績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的過程中。一方面讓員工拋棄績(jī)效管理工作與自己無關(guān)的觀念；另一方面給予員工反饋渠道，保證高層能較真實(shí)的收集到員工意見。
 
    第二、完善基礎(chǔ)管理工作。在推行績(jī)效管理體系前，先完善崗位職責(zé)，修訂崗位說明書。其次設(shè)立績(jī)效管理的領(lǐng)導(dǎo)和工作小組，明確各相關(guān)部門的責(zé)任，同時(shí)把績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合起來。計(jì)劃管理是企業(yè)目標(biāo)考核制的基礎(chǔ)和前提，而預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的實(shí)施途徑，對(duì)各單位的成本費(fèi)用進(jìn)行控制的重要基礎(chǔ)。通過完善管理基礎(chǔ)工作，對(duì)提高員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)，以及指標(biāo)的提煉和考核數(shù)據(jù)的收集、整理都建立良好的基礎(chǔ)。
  
    第三、科學(xué)梳理績(jī)效指標(biāo)�？己擞�(jì)劃，即是各個(gè)組織與個(gè)人的績(jī)效考核目標(biāo)。在考核目標(biāo)設(shè)定的過程中，上級(jí)與下級(jí)之間要保持充分的溝通，將組織目標(biāo)分解到各個(gè)責(zé)任主體、包括具體如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要多少資源，與支持部門就資源供應(yīng)情況達(dá)成一致。不僅促進(jìn)了各個(gè)責(zé)任主體的計(jì)劃增加了彼此之間的協(xié)調(diào)性，另外對(duì)各責(zé)任主體的工作成果也容易完整的體現(xiàn)出來。這樣對(duì)保障企業(yè)組織強(qiáng)化、發(fā)展具有良好的作用，使績(jī)效考核能夠充分發(fā)揮戰(zhàn)略保障的功能。
 
    第四，分層管理，逐級(jí)推進(jìn)。在績(jī)效管理體系劃分中采用組織績(jī)效與員工績(jī)效分開管理。為了化解績(jī)效管理體系在全面鋪開實(shí)施的難題，因此采用了分層分級(jí)，由上至下推進(jìn)的原則，第一階段只是推行組織績(jī)效即分子公司及其各部門的績(jī)效、以及高層管理人員的績(jī)效管理，由人力資源部門負(fù)責(zé)。第二階段由下屬各分子公司的負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)人力資源部門負(fù)責(zé)推行員工績(jī)效。
 
    最后，績(jī)效考核周期結(jié)束后，一段時(shí)間內(nèi)只是試運(yùn)行階段，結(jié)果與薪酬掛鉤，在試運(yùn)行階段把績(jī)效管理體系進(jìn)行完善，完成處理突出的問題，把不合理的績(jī)效指標(biāo)再調(diào)整，細(xì)化等工作�？�(jī)效結(jié)果實(shí)行時(shí)，根據(jù)不同考核對(duì)象的績(jī)效考核結(jié)果區(qū)別應(yīng)用，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，一般可與薪酬調(diào)整、員工培訓(xùn)、能力提升、職業(yè)生涯發(fā)展、崗位調(diào)整與晉升掛鉤。
 
    通過完善績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)預(yù)算管理和工作計(jì)劃管理，不僅提高了績(jī)效考核指標(biāo)的合理性，而且由實(shí)施績(jī)效管理而提升了公司的綜合管理水平。其次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的過程中注重上下級(jí)溝通，績(jī)效管理工作與對(duì)員工本身的日常工作結(jié)合程度高便于員工接受，也方便中高層管理者理解和執(zhí)行，因執(zhí)行績(jī)效管理而增加的工作量也很少。另外，績(jī)效管理按照逐級(jí)推行的方式，績(jī)效管理實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)和成本都減低。