他們是這么說(shuō)的，那么他們又是怎么做的呢？據(jù)觀察，他們通常采取把責(zé)任下移的手段，來(lái)對(duì)付新的績(jī)效管理制度。比如制度規(guī)定應(yīng)該由副總給經(jīng)理制定目標(biāo)，但實(shí)際上大多數(shù)都是經(jīng)理自己給自己制定目標(biāo)，然后派員工拿去找副總簽字，副總往往只是簡(jiǎn)單看上一眼就把自己的大名簽在上面。對(duì)于員工也是這樣，制度規(guī)定經(jīng)理應(yīng)與員工進(jìn)行充分溝通，然后雙方達(dá)成一致，但實(shí)際上，經(jīng)常是員工自己給自己制定績(jī)效目標(biāo)，然后請(qǐng)經(jīng)理簽字。

    終于，經(jīng)過(guò)人力資源部門多次的催促，不停地打電話，打電話不管用，便發(fā)書(shū)面通知，書(shū)面通知不管用，便請(qǐng)總經(jīng)理出面。

    最后，終于在拖延了近一個(gè)月的時(shí)間之后，所有部門和員工的績(jī)效目標(biāo)都制定完成并匯集到了人力資源部。

    好了，似乎績(jī)效管理這件事情到此為止了，似乎大家都完成了任務(wù)，可以不管不問(wèn)了，可以松一口氣了。于是，直線經(jīng)理們又開(kāi)始回到原來(lái)的軌道，繼續(xù)埋頭于自己熟悉的事務(wù)性工作，置績(jī)效管理制度關(guān)于績(jī)效溝通的規(guī)定于不顧。

    中間幾乎從不與員工提及績(jī)效目標(biāo)的事情，既不看員工的績(jī)效考核文件，也不關(guān)心員工是否在按當(dāng)初制定的績(jī)效目標(biāo)在行動(dòng)，當(dāng)人力資源部干預(yù)的時(shí)候，他們也只是簡(jiǎn)單應(yīng)付一下。

    績(jī)效考核的時(shí)間到了，接到人力資源部的通知，直線經(jīng)理又開(kāi)始忙碌起來(lái)，翻櫥倒柜地把已經(jīng)塵封了好幾個(gè)月的績(jī)效目標(biāo)找了出來(lái)。

    可能是時(shí)間太長(zhǎng)了點(diǎn)，可能是經(jīng)理們平時(shí)忙于自己的業(yè)務(wù)，沒(méi)有注意到員工的工作表現(xiàn)，他們已經(jīng)有點(diǎn)記不清員工的目標(biāo)了，也記不清員工都干了些什么工作。

    不過(guò)這也難不倒聰明的經(jīng)理們，他們把業(yè)績(jī)合同逐一發(fā)到員工手中，給他們規(guī)定時(shí)間，讓他們自己打分，有些下屬少的部門，經(jīng)理干脆直接拿著考核表問(wèn)員工，“這一項(xiàng)完成了么？”“早完成了，已經(jīng)交給您了�！薄芭�，好的，這個(gè)給你打A.”“那第二項(xiàng)呢，這個(gè)財(cái)務(wù)部門提供資料太晚了，我現(xiàn)在只完成了初稿，沒(méi)有定稿，不過(guò)這不是我的原因，是財(cái)務(wù)部耽誤了�！薄芭�，那也給你打個(gè)A，你看行嗎？”就這樣，轟轟烈烈的績(jī)效考核就完成了，所有信息和數(shù)據(jù)再一次被集中到人力資源部門。

    當(dāng)人力資源部門拿到數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這些數(shù)據(jù)大部分都不真實(shí)，比如；績(jī)效管理制度規(guī)定：績(jī)效考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，一個(gè)部門得A的人數(shù)不能超過(guò)10%，但實(shí)際的結(jié)果卻是90%的人都得到了A.這難道就是我們要的考核結(jié)果？

    這期間，原本對(duì)新的績(jī)效管理體系充滿激情的集團(tuán)老總早已經(jīng)退到了人力資源部的身后……

    2、績(jī)效管理沒(méi)有被熱愛(ài)

    從上面的描述我們看出，D集團(tuán)的經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理沒(méi)有熱情，他們既認(rèn)識(shí)不到績(jī)效管理對(duì)他們的幫助作用，也不能很好地接受公司推行的績(jī)效管理制度。在執(zhí)行的過(guò)程中，能推則推，能拖則拖，使得原本很好的績(jī)效管理制度流于了形式，成了無(wú)用的擺設(shè)，這實(shí)在是件遺憾的事情。

    通常，經(jīng)理并不熱愛(ài)績(jī)效管理，原因大概有以下幾個(gè)方面：

    1）經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效管理是他們本職工作之外的事情，是企業(yè)或者人力資源部強(qiáng)加給他們的額外的工作負(fù)擔(dān)。

    如果按照企業(yè)的制定的績(jī)效管理制度執(zhí)行，那么自己份內(nèi)的工作就會(huì)受到影響，就不能完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，就會(huì)受到批評(píng)，危及自己的崗位安全。

    所以他們不熱愛(ài)績(jī)效管理，而是以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示和安排為重，把績(jī)效管理置于可有可無(wú)的位置。

    2）經(jīng)理通常沒(méi)有主動(dòng)學(xué)習(xí)績(jī)效管理理論的意識(shí)。

    他們只是被動(dòng)等待人力資源部門安排培訓(xùn)，而沒(méi)有意識(shí)到其實(shí)自己應(yīng)該主動(dòng)去學(xué)習(xí)一些績(jī)效管理的理論和知識(shí)，通過(guò)學(xué)習(xí)去提升績(jī)效管理的技能。這使得他們?cè)趫?zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度的時(shí)候，存在很多誤區(qū)認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致執(zhí)行變形。

    3）經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效考核是個(gè)得罪人的工作。

    不管企業(yè)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)得多么完美，不管你采取了什么措施來(lái)減少經(jīng)理和員工之間的摩擦，最后，經(jīng)理和員工的對(duì)立局面無(wú)法避免。

     這是存于每個(gè)經(jīng)理心中的績(jī)效考核情結(jié)，始終無(wú)法解開(kāi)。所以他們會(huì)盡量采取策略去避免這種尷尬局面的出現(xiàn)，他們不會(huì)去熱愛(ài)績(jī)效管理。

    4）企業(yè)往往只是注重對(duì)員工的績(jī)效考核，而沒(méi)有把經(jīng)理的績(jī)效考核提上日程。

    所以經(jīng)理們沒(méi)有必須做好績(jī)效管理的壓力，無(wú)法真實(shí)地體驗(yàn)到被考核的感受。

    5）在經(jīng)理的崗位說(shuō)明書(shū)里，通常都沒(méi)有把做好績(jī)效管理作為經(jīng)理的重要職責(zé)寫(xiě)進(jìn)去。

    所以他們不認(rèn)為做好績(jī)效是他們必須做的工作，而經(jīng)常認(rèn)為是人力資源部無(wú)事生非，自己是為人力資源部打工。這個(gè)制度設(shè)計(jì)的缺失由來(lái)已久，一時(shí)無(wú)法得到很好的轉(zhuǎn)變。

    6）經(jīng)理討厭給員工制定目標(biāo)。

    經(jīng)理通常認(rèn)為給員工制定目標(biāo)是個(gè)很煩瑣的事情，沒(méi)有必要，員工只要聽(tīng)自己的安排就一切OK，與員工進(jìn)行溝通，制定目標(biāo)，達(dá)成一致理解，太過(guò)羅嗦和麻煩，這是經(jīng)理慣性管理思維在作怪。

    7）經(jīng)理把績(jī)效考核結(jié)果當(dāng)成完*人力資源部的任務(wù)。

    經(jīng)理通常會(huì)認(rèn)為考核結(jié)束了就直接把結(jié)果告訴人力資源部，由人力資源部進(jìn)行處理，或者決定工資調(diào)整，或者決定崗位異動(dòng)，自己沒(méi)有必要再去做績(jī)效面談的事情。

    3、經(jīng)理為什么要熱愛(ài)績(jī)效管理？

    要想使績(jī)效管理真正起到作用，真正成為幫助經(jīng)理和員工提高績(jī)效的思想和工具，而不是雞肋，那么，經(jīng)理就必須熱愛(ài)績(jī)效管理。

    1）績(jī)效管理是直線經(jīng)理必須擔(dān)負(fù)的責(zé)任，而不是額外的工作負(fù)擔(dān)

    “擔(dān)負(fù)”和“負(fù)擔(dān)”這兩個(gè)詞看起來(lái)只是順序顛倒了一下，卻差別巨大。

    實(shí)際工作中，績(jī)效管理并沒(méi)有作為直線經(jīng)理的責(zé)任寫(xiě)進(jìn)他們的崗位說(shuō)明書(shū)，至多也只是在設(shè)計(jì)方案的時(shí)候?qū)χ本�經(jīng)理該做哪些工作做了一些簡(jiǎn)單的規(guī)定。這使得直線經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效管理是他們本職工作之外的工作，是人力資源部強(qiáng)加的，是額外的負(fù)擔(dān)。于是擔(dān)負(fù)和負(fù)擔(dān)就聯(lián)系起來(lái)了，于是，“擔(dān)負(fù)”就變成了“負(fù)擔(dān)”。

    實(shí)際上，績(jī)效管理并不是什么額外的負(fù)擔(dān)，績(jī)效管理倡導(dǎo)直線經(jīng)理應(yīng)該為員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，與員工保持績(jī)效溝通，為員工提供績(jī)效輔導(dǎo)，為員工建立業(yè)績(jī)檔案，考核員工的績(jī)效表現(xiàn)，向員工反饋績(jī)效考核的結(jié)果，幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，等等。

    這些工作難道不是直線經(jīng)理的工作嗎？如果企業(yè)不推行績(jī)效管理，作為一個(gè)追求高績(jī)效的經(jīng)理，這些工作就不用做了嗎？顯然不是。

    實(shí)際上，績(jī)效管理與以往管理方式的區(qū)別只是在于它更加全面、更加系統(tǒng)地梳理了管理的流程，并賦予了一個(gè)恰當(dāng)?shù)拿�字叫“�?jī)效管理”，把管理的重心從簡(jiǎn)單的任務(wù)管理轉(zhuǎn)向了對(duì)員工績(jī)效的管理，使管理更加科學(xué)，更加高效。

    由此看來(lái)，績(jī)效管理本來(lái)就是直線經(jīng)理的職責(zé)所在，根本就不是額外的工作負(fù)擔(dān)。如果你非說(shuō)它是負(fù)擔(dān)，也只能說(shuō)你拒絕進(jìn)步，拒絕承擔(dān)本該承擔(dān)的管理職責(zé)。

    既然是職責(zé)所在，經(jīng)理就應(yīng)該像對(duì)待其他工作一樣，對(duì)績(jī)效管理工作表現(xiàn)應(yīng)有的熱情，熱愛(ài)、研究并努力做好它。